El relevo generacional no se improvisa: se forma con responsabilidades progresivas.

Por Ing. Oscar A. Coello Huerta.

En una obra se cuantifica casi todo: metros cúbicos de concreto, toneladas de acero, horas-máquina, mano de obra, indirectos, financiamiento y utilidad. Sin embargo, existe una partida que rara vez aparece en el presupuesto: formar a quien habrá de tomar la siguiente decisión.

Queremos residentes con experiencia, superintendentes con criterio y directores capaces de responder bajo presión, pero seguimos tratando a muchos jóvenes como auxiliares permanentes. Les pedimos actualizar el programa, pero no explicar el atraso; levantar la minuta, pero no negociar el acuerdo; medir el volumen ejecutado, pero no defender la estimación. Después nos preguntamos por qué no están listos para dirigir.

En México había 30.4 millones de personas entre 15 y 29 años durante el primer trimestre de 2025, equivalentes al 23.3 % de la población. De acuerdo con el INEGI, la tasa de desocupación juvenil fue de4.8 %, casi el doble de la tasa general de 2.5 %. Entre quienes sí trabajaban, la informalidad alcanzó 58.8 %,por encima del 54.3 % nacional.

En contraste, la edad promedio de los ingenieros civiles y de la construcción fue de 41.1 años durante elprimer trimestre de 2026. El grupo de 25 a 34 años ya concentra la mayor cantidad de profesionistas ocupados en esta actividad. Por lo tanto, el relevo no es un problema distante: ya se encuentra dentro de nuestras empresas, obras, colegios y organizaciones. La pregunta es si lo estamos preparando para asumir algo más que tareas operativas.

No basta con que haya jóvenes. El reto es convertir su presencia en experiencia, su conocimiento en criterio y su participación en responsabilidad. El verdadero cuello de botella no es solamente demográfico; también es de transmisión.

Buena parte de las vacantes solicita tres, cinco o más años de experiencia. Es razonable: en la construcción una mala decisión puede comprometer costos, plazos, seguridad y patrimonio. Lo contradictorio es pretender que esa experiencia aparezca por acumulación de calendario, mientras a la persona joven se le mantiene lejos del presupuesto, del cliente y de las decisiones que realmente forman criterio.

La antigüedad y la experiencia no son equivalentes. Se puede permanecer durante años dentro de un proyecto repitiendo las mismas actividades sin comprender por qué se toman ciertas decisiones. También es posible acelerar el aprendizaje cuando existen exposición gradual, retroalimentación honesta y consecuencias proporcionales a la responsabilidad asumida.

La experiencia no se transmite entregando instrucciones aisladas. Se construye explicando el contexto: por qué se detuvo un colado, por qué se rechazó una estimación, por qué un rendimiento aparentemente conveniente era irreal, por qué se aceptó un acuerdo con el cliente o por qué fue necesario decir que no.

Sería ingenuo negar que una parte de las nuevas generaciones espera resultados más rápidos, retroalimentación constante y trayectorias menos prolongadas. La inmediatez existe y también puede generar frustración cuando el reconocimiento o el ascenso no llegan a la velocidad esperada. Pero convertir esa conducta en una característica absoluta de toda una generación es una conclusión cómoda y poco precisa.

La Encuesta Global de la Generación Z y los Millennials 2026 de Deloitte, realizada a más de 22,500 personas en 44 países, encontró que únicamente 25 % de la Generación Z prefiere una progresión acelerada mediante promociones rápidas. La mayoría se inclina por un crecimiento gradual o por movimientos laterales que le permitan desarrollar experiencia. Solo el 6% de las personas encuestadas señaló como principal objetivo alcanzar una posición de liderazgo.

Querer avanzar no equivale a estar preparado para dirigir. Sin embargo, pedir paciencia tampoco puedesignificar condenar a alguien a permanecer indefinidamente como auxiliar. El problema aparece cuando una persona joven quiere autoridad sin responsabilidad; pero también cuando una organización exige experiencia sin permitirle construirla.

La inmediatez con la que hoy circula la información no significa necesariamente rechazo al esfuerzo. Enmuchos casos, lo que se cuestiona es permanecer dentro de un proceso cuyo propósito, avance y resultado nadie explica. La respuesta no es regalar nombramientos ni cerrar el paso hasta que se acumulen años, sino establecer rutas exigentes, visibles y verificables.

¿Para qué sirve la espera?

Cuando asumí la presidencia nacional de la Federación Mexicana de Colegios de Ingenieros Civiles tenía 36 años. Aquella responsabilidad no comenzó con el nombramiento: detrás había ocho años ocupando diferentes posiciones, conociendo la institución desde distintos ángulos y asumiendo responsabilidades cada vez mayores.

En más de una ocasión sentí que tenía la energía y las ganas suficientes para dar el siguiente paso. Con el tiempo comprendí que estar dispuesto no siempre significa estar completamente preparado. Aquella espera tuvo sentido porque no fue pasiva: cada encargo amplió mi visión, cada decisión tuvo mayores consecuencias y cada etapa añadió una carga distinta a mi formación.

También tuve el respaldo de ingenieros con una gran trayectoria. No siempre me dijeron lo que quería escuchar. Sus comentarios, favorables o incómodos, me obligaron a revisar decisiones, moderar impulsos y reconocer aspectos que mi propia experiencia todavía no me permitía ver. Ese acompañamiento nosustituyó mi responsabilidad ni me ahorró el camino; por el contrario, hizo mayor mi obligación de responder a la confianza recibida.

Esto no significa que toda persona joven deba esperar ocho años para recibir una oportunidad. Significaque la espera solamente tiene valor cuando durante ella se desarrollan capacidades, aumenta la responsabilidad y existe una ruta reconocible. Cuando el tiempo pasa, pero la responsabilidad no crece, ya no estamos formando: estamos postergando.

La carga progresiva del liderazgo

Ningún ingeniero responsable decide cuánto puede cargar una estructura por el simple paso del tiempo. Analiza su capacidad, controla las condiciones y, cuando corresponde, aplica las cargas de manera progresiva. Pero tampoco es posible conocer su comportamiento en servicio si nunca se le permite sostener nada. Con la formación de nuevos liderazgos debería suceder algo semejante.

Primero se observa una decisión y se comprende su fundamento. Después se ejecuta una actividad con objetivos claros; se asume un frente pequeño de principio a fin; se administran recursos, tiempos y personal; se defiende el trabajo ante el cliente; se toman decisiones dentro de límites definidos y, finalmente, se responde por sus consecuencias. Quien demuestra capacidad recibe una carga mayor. Quien se equivoca analiza, corrige y vuelve a intentarlo.

Eso es formación. Entregar un nombramiento sin preparación es improvisación; impedir cualquier decisiónpor falta de experiencia es inmovilismo. Nadie debería recibir el mando únicamente porque lo solicita, pero nadie podrá demostrar que está preparado si nunca se le permite cargar una responsabilidad. La esperaforma únicamente cuando tiene propósito. Sin aprendizaje, responsabilidad y retroalimentación, no construye experiencia: solamente acumula años.

La oportunidad también obliga

Abrir espacios no significa disminuir la exigencia. La oportunidad no es un premio generacional; es un compromiso de doble vía. Quienes ya tienen experiencia deben compartir criterio, permitir decisiones progresivas, retroalimentar con honestidad y reconocer capacidades sin sentirse desplazados. Quienesreciben la oportunidad deben prepararse, escuchar, corregir, permanecer cuando aparezcan las consecuencias y responder a la confianza con resultados.

La tecnología tampoco sustituye ese proceso. Saber utilizar software, modelar información o recurrir a inteligencia artificial puede acelerar tareas, pero no reemplaza el criterio para identificar un riesgo, validar un resultado, enfrentar al cliente o detener una ejecución incorrecta. Del mismo modo, la experienciaacumulada pierde valor si se niega a incorporar nuevas herramientas y formas de resolver problemas.

El Foro Económico Mundial estima que cerca de 40 % de las habilidades esenciales del trabajo cambiarán hacia 2030. Por eso el relevo generacional no consiste en copiar a quienes hoy dirigen. Consiste en unir la experiencia que ya demostró su valor con capacidades nuevas que la industria comienza a exigir. La transferencia también debe ser recíproca.

La juventud no es un mérito, de la misma manera que la antigüedad tampoco garantiza capacidad. La experiencia no debe utilizarse como una barrera para impedir el paso, pero la juventud tampoco puede convertirse en argumento para saltarse el proceso.

Cada empresa, obra, colegio y organización debería preguntarse al concluir un proyecto quién está preparado para asumir una decisión mayor que al inicio. Toda obra tendría que dejar dos resultados: una infraestructura terminada y una persona mejor preparada para dirigir la siguiente. Si solo entregamos la primera, construimos para el presente mientras dejamos sin cimentación el mañana.

El relevo no llegará simplemente porque pasen los años o alguien abandone su posición. Requerirá mentores capaces de compartir lo que saben y jóvenes dispuestos a demostrar que pueden sostener responsabilidades cada vez mayores.

Porque el liderazgo no se hereda, no se entrega con un nombramiento y tampoco aparece con los años: se construye en la ejecución.