Después de más de un año de experimentar a escala mundial el home office, todavía no hemos encontrado la fórmula perfecta para que los y las trabajadoras puedan regresar a sus espacios laborales. La situación con el trabajo desde casa (WFH), es que no sólo ha durado más de lo previsto, sino que se ha introducido rotundamente en nuestras vidas y cambiará para siempre, sin dudas, la forma en que trabajaremos en el futuro. Ahora que las vacunas empiezan a distribuirse, los líderes de todo tipo de organizaciones deben empezar a pensar seriamente cómo van a manejar el regreso de sus empleados a las oficinas físicas.
No es una situación fácil. Los proyectos de consolidación, las reformas, los traslados de oficinas, todas estas iniciativas se han congelado con la aparición del virus y su reactivación se produce de manera muy lenta en medio de un ambiente cargado de incertidumbre y una mezcla extraña de cinismo, reticencia e incluso miedo a aplicar las soluciones equivocadas. ¿Puede el diseño estratégico ayudar a los ejecutivos a ejecutar los pasos adecuados para que sus empleados regresen a la oficina? Sí.
La mayoría de las encuestas realizadas a escala mundial indican que más del 65% de los empleados no espera volver a sus esquemas laborales pre-pandémicos, sino que desea trabajar en un escenario híbrido. Esto, de hecho, proporciona lo mejor de dos mundos. Trabajar desde casa favorece la capacidad de concentración de las personas y las dota de flexibilidad, mientras que la oficina física sigue siendo el lugar para conectar, colaborar y socializar con los demás.
Al pensar cómo deben ser las "nuevas" oficina, ya no es recomendable comenzar relevando los datos de ocupación y determinando los requisitos específicos -como las medidas del espacio, la frecuencia de las visitas, el número previsto de reuniones, etc-. Esta información sigue siendo vital, por supuesto, pero lo que debe preceder a todo es una conversación relativa a la cultura y a las formas de configuración de la empresa, pensando en cómo esta puede transformarse para mantener su filosofía con éxito en el nuevo mundo laboral. De ahí surgirá la forma real de la oficina: los tipos y porcentajes de los distintos espacios de trabajo, por ejemplo.
Cada organización tiene sus propios valores y métodos, que suelen estar claramente definidos. La cultura de cada organización, en cambio, no está escrita. Es el lenguaje silencioso que habla todo el equipo, definido por un entendimiento común de cómo se hacen las cosas dentro de la empresa. La cultura de una organización orienta las actividades a través de supuestos compartidos, creencias y normas de grupo. Junto con la estrategia general, la cultura es la principal palanca para que una organización mantenga su viabilidad y eficacia. Lo que ha quedado en claro es que aquellas organizaciones que ya trabajaban con una cultura más flexible y versátil antes de la pandemia -rápida para aprender y adaptarse, con empleados que se ayudan y apoyan mutuamente, etc- pudieron, en consecuencia, adaptarse a el nuevo panorama laboral más rápido y con mejores resultados.
Por tanto, es importante primero centrarse en identificar la cultura particular de la organización antes de desarrollar la logística para construir o modificar los espacios de trabajo físico. Pero, ¿qué ocurre cuando la cultura de una organización no se ajusta a lo que sus líderes quieren que sea? La buena noticia es que es posible utilizar el lugar de trabajo -tanto el físico como el virtual- para cambiar y moldear la cultura de la organización. La clave es ser consciente y honesto sobre el estado actual de la organización y definir claramente la nueva cultura deseada.
Los procesos de de co-creación, apoyados en el diseño estratégico, pueden ayudar a crear estos espacios de trabajo que reflejen la nueva cultura de la empresa. El diseñador estratégico y el equipo deben proyectar pensando en los cambios de hábito futuros. Esto cabios sólo pueden ocurrir gracias las transformaciones del espacio físico; por ejemplo, una circulación bien concebida puede empujar a los trabajadores de distintos departamentos a cruzarse en la cafetería o en la máquina expendedora y cambiar así su hábito de reunirse siempre con los mismos compañeros de trabajo. Los lugares destinados a usos múltiples o que están orientados al cliente deben estar en un lugar central, de fácil acceso para todos. Ahora que muchas organizaciones operan de forma híbrida, el espacio físico debe alinearse con el espacio virtual (y viceversa), lo que implica potenciar la experiencia digital y la agilidad de los empleados mediante procesos internos, estructuras, métodos de comunicación e incentivos claros y sin fisuras. Esto implica la necesidad de un cuidadoso análisis y probable actualización de los sistemas audiovisuales de la organización, la tecnología intuitiva interactiva y las plataformas sociales.
Alinear la forma de actuar de los individuos en el lugar de trabajo con la cultura de la empresa es una prioridad porque de ahí surgen los hábitos y luego estos hábitos se convertirán en la esencia de la organización. Como dice el refrán "observa tus acciones, se convierten en hábitos; observa tus hábitos, se convierten en carácter; observa tu carácter porque se convierte en tu destino". La acumulación de hábitos individuales es lo que define la cultura de ese grupo de personas. Lo que tenemos ante nosotros es una oportunidad para conservar las mejores partes de la cultura de la oficina, al tiempo que nos liberamos de los malos hábitos y de los procesos ineficaces.
Sony Music es un excelente caso de estudio. Durante décadas, la empresa tuvo un éxito increíble, pero con el tiempo fue perdiendo su creativa cultura para trabajar bajo una filosofía orientada principalmente a los resultados. La cultura se enfocaba en logros y metas, con empleados que actuaban de forma independiente y no eran especialmente rápidos para adaptarse a los cambios. También, los espacios de trabajo reflejaban una fuerte jerarquía y estaban basados en los méritos. La llegada de aplicaciones musicales como Spotify y Shazam perturbó al sector y supuso un reto para Sony Music, lo que a su vez supuso una enorme tensión para los equipos. Cuando el director general se puso en contacto con mi grupo en AECOM, entendió que las oficinas debían cambiar, pero no tenía claro la nueva ubicación, el tamaño, el ambiente ni la estrategia de ocupación.
Lo que necesitaban era un entorno estimulante, que impulsara una cultura dinámica e interactiva y les permitiera triunfar en un sector en constante evolución, pudiendo fomentar de forma orgánica la creatividad de los empleados. El proceso implicó la prueba de múltiples prototipos y el desarrollo de un proceso de co-creación para involucrar a los empleados como grupo (abordando así la cultura individualista).
fuente:https://www.archdaily.mx/mx/959372/el-diseno-estrategico-debe-pensar-una-cultura-de-trabajo-post-pandemica