Trabajar más ya no es una estrategia rentable.

Por: Mtro. Oscar Coello Huerta

Durante años, en la construcción confundimos rentabilidad con aguante. Aguantar costos, aguantar retrasos, aguantar errores y compensarlos con más horas de trabajo. Funcionó mientras el tiempo fue elásticoy el esfuerzo humano alcanzaba para tapar fallas estructurales. Pero ese modelo está llegando a su límite. Hoy, la pregunta ya no es cuánto cuesta construir, sino cuánto nos cuesta seguir decidiendo tarde y con poca información.

La razón no es únicamente económica. Es estructural. La industria está entrando en una etapa donde el tiempo disponible se reduce y la exigencia aumenta. La transición hacia una jornada laboral de 40 horas no es un ajuste menor: elimina la holgura que durante décadas permitió operar con ineficiencias sin que estas se volvieran críticas.

Con menos horas para ejecutar, cada decisión pesa más, cada error cuesta más, cada retraso deja menos espacio para corregir. En ese contexto, la rentabilidad deja de depender exclusivamente de cuánto se construye y empieza a depender de cómo se decide.

Quienes llevamos años viendo repetirse los mismos problemas sabemos que no son excepciones ni accidentes aislados: son patrones. Retrabajos que se normalizan, decisiones que llegan tarde, información que no está donde se necesita cuando se necesita. Durante mucho tiempo, esos problemas se absorbieron con esfuerzo y tiempo adicional. Hoy, ese margen ya no está garantizado.

Ahí es donde la tecnología entra al centro de la discusión, no como promesa ni como tendencia, sino como herramienta operativa. La tecnología rentable no es la que impresiona ni la que se presume, sino la que ordena. La que permite ver antes, reducir la incertidumbre y transformar la toma de decisiones de reactiva a anticipada.

Tal vez la pregunta incómoda no sea si la tecnología funciona, sino si estamos dispuestos a aceptar que muchas de las pérdidas que hoy asumimos como normales eran, en realidad, evitables.

Una parte importante de la pérdida de rentabilidad del sector no proviene de factores externos, sino de fallas internas que se repiten proyecto tras proyecto: falta de coordinación, ajustes tardíos, información dispersa, decisiones tomadas sin visibilidad completa. No son fallas extraordinarias; son fallas estructurales que se volvieron parte de la rutina porque había tiempo para absorberlas.

El tiempo ya no está garantizado.

Lo que se vio recientemente en foros internacionales como el CES 2026 no es relevante por la tecnología en sí, sino por lo que confirma: la industria pesada y productiva se está moviendo hacia modelos donde la inteligencia artificial, la simulación y la automatización se integran directamente a la operación diaria. No para sustituir personas, sino para reducir errores humanos, anticipar conflictos y optimizar decisiones antes de ejecutarlas físicamente.

El mensaje es claro. Las industrias que están adoptando estas herramientas no lo hacen para verse modernas, sino para operar con mayor control en entornos cada vez más exigentes y con menor tolerancia al error.

Este mismo cambio se refleja en la forma en que hoy se entiende la dirección de proyectos. Que organismos como el Project Management Institute (PMI®) estén incorporando certificaciones específicas para la gestión de iniciativas con inteligencia artificial no es anecdótico. Es una señal de que el estándar profesional está evolucionando. Gestionar datos, automatizar procesos y tomar decisiones informadas empieza a ser tan relevante como el conocimiento técnico tradicional.

En la construcción, esto tiene una implicación directa: la eficiencia ya no es una ventaja competitiva; es el nuevo punto de partida. Quien no logre reducir retrabajos, acortar ciclos de decisión y mejorar la coordinación con información confiable verá erosionarse su margen, independientemente del volumen de obra que ejecute.

Los datos empiezan a respaldar esta realidad. Proyectos que integran planeación digital, control en tiempo real y modelos de simulación muestran reducciones significativas en retrabajos, menores desviaciones de plazo y menos conflictos contractuales. No porque la tecnología haga el trabajo por sí sola, sino porque elimina decisiones tardías y errores evitables.

En este contexto, vale la pena redefinir el concepto de rentabilidad. Hoy, rentabilidad ya no significa exprimir más la operación, sino reducir sistemáticamente el error. Menos tiempo desperdiciado, menos correcciones, menos improvisación. Es una rentabilidad silenciosa, constante, que se acumula proyecto tras proyecto.

En paralelo, la reducción de la jornada laboral obliga a replantear una idea profundamente arraigada en el sector: que el esfuerzo compensa la falta de sistema. Esa ecuación deja de funcionar cuando el tiempo se vuelve un recurso limitado. A partir de ahí, la única variable realmente optimizable es la eficiencia.

El 2026 no va a distinguir entre quienes se esfuerzan y quienes no. En la construcción, el esfuerzo siempre ha estado ahí. La diferencia la va a marcar quién logra decidir mejor con menos margen de error. Con jornadas más cortas, mayor fiscalización y clientes cada vez más exigentes, la improvisación deja de ser tolerable. La rentabilidad ya no se construye con horas extra ni con resistencia operativa; se construye con precisión.

Y en esta nueva etapa, la tecnología deja de ser una ventaja estratégica para convertirse en el requisito mínimo para permanecer en el mercado. No reemplaza la experiencia; la vuelve útil en un entorno donde el error ya no es negociable.